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成就彼此
2019-5-6 16:36:56
    
  近来,有家电信公司成立了新部门,鼓励各个岗位的员工报名参加。参加方式免去了笔试、面试的惯常形式,而是采取项目宣讲、双向选择。此举一下吸引了众多员工,尤其是年轻员工参加。
  笔者了解到,过去这家公司把岗位重用的方向放在前端,并设小CEO作为今后转升管理岗的特定要求。这在相当长一段时间,小CEO成为员工趋之若鹜的岗位,而其他新设的业务岗位出现报名人少或无人报的现象。然而,小CEO的岗位毕竟有限,小CEO业绩出色的非常有限,甚至能完成年终业绩的小CEO也有限。原因多种,但有种因素是必然的,就是员工的职业发展通道变窄、受阻,负面情绪开始抬头,并在蔓延。
  企业的规模无论大小,都是由方方面面的员工在支撑它,发展它,扮美它。企业有拓市的人,必然有支撑拓市的人。企业卖产品,离不开企业不断创新的品牌文化、优质服务、专业化管理等。企业这台“机器”少不了各个部位“装置”的精密协作,这样的“协作”放在员工身上应该是互动关系。譬如,我成功了,是因为得益于你的帮助,所以你的帮助也是有功的,双方互为因果,彼此成就。
  彼此成就,大气,且有境界。要做到并不断升华这一境界,不容易。
  笔者以为,企业要着眼于“转型化、多样化、专业化、个性化”,来打造员工与员工之间、员工与企业之间彼此成就的可行性路径。
  转型化。企业在变革中加快转型步伐,员工对转型的适应力不一,这需要管理者对员工积极引导后有所分类,让适应性强的员工成为转型的关键力量。现实是,由于员工的分类性不强,有的转型部门几经拆分、重组、整编,加大了管理成本,也挫伤了员工的积极性,徒增了茫然感。有员工说,自己都适应不了,哪有能力帮别人。其实员工一旦适应了转型,在帮别人时,也同样帮到了自己。关注员工在转型中的身心变化,科学督促和引导,使其担当更有方向性、有效性。
  多样化。企业要在精确管控中培养多样化的员工骨干。骨干和人才有所侧重。有些单位过多强调人才评选,这样的评选往往局限于“人才指标”。有的部门得到两个可参评人才的指标,而实则员工的整体素质较高,没有评上人才是大多数,骨干和人才的失衡会在心理上“对立”。因此,引导员工争当骨干,可以设立知识型、创新型、技能型骨干,能给予员工更多的同创共赢的价值感,避免部分员工被边缘化以及其工作满意度、个人幸福指数处于较低水平。
  专业化。把工作做得专业化,这是企业倡导高质量发展的一大要求。打造专业化的员工团队是企业攻坚克难的重要手段。专业化是员工在每个岗位的立身之本。笔者常听员工因为专业不对口而惋惜、甚至痛惜四年或七年的大学专业到了公司就弄丢了。企业给予员工专业化岗位的安排,既是对员工的尊重,更多是避免员工专业资源浪费。员工赢得符合自己专业化职业理想过程中,就有信心与企业同创新价值。员工与员工、员工与客户的交往就会因自身专业化而强化。
  个性化。每个员工都是有个性的,性格、脾气、习惯、爱好必然不同。培养员工好的个性习惯,有利于激发员工的创造性。沟通是管理的生命线,管理者以包容、民主的态度,帮助员工找准自身定位,知己知彼,找出其利益的差异,发挥知识能力、逻辑能力,帮助员工解缚和减负。所有文化的都是有个性,企业应该营造有个性、有活力的文化,员工才能心悦诚服地与企业共建、共创、共荣。
  企业成就了员工,员工成就了企业,万紫千红春满园,企业和员工必然会成就未来。
  (周晓慷)
 
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