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让新兴业务从“蓝河”汇成“蓝海”
2018-3-20 13:01:15
    
  随着新兴业务的发展,新兴业务的占比也会越来越高,但不少一线销售人员表示,在实际工作中传统业务的销售占用太多的时间,新兴业务只能位居其次。
  传统业务是电信的基础和收入的保证,也是三家运营商争夺的“红海”。一线的电信销售人员,面对绩效考核体系的导向和不断增长的指标要求,不得不花更多的时间和精力在“红海”中血拼。一个人的时间精力是有限的,一个电信基层单位也同样如此,最后只能随“指标考核”之波逐传统业务“红海”之流,时间精力的投入与收益的产出不成为比例,最后的结果往往是事倍而功半。那么,在目前的形势下,个人认为应该让基层单位和客户经理能把有限的精力投入到收益大的“蓝海”业务上。
  首先,绩效考核的导向要有所调整。收入是目的,发展是手段,这是企业经营之道,不应本末倒置。但是,在日常工作中,发展数据是每天的过程体现,收入则是阶段性的结果展示,我们往往更加注重日常发展量的直观增减,而忽视对收入的影响。因此,要想过程服务于结果,必须要有良好的绩效考核的作为导向。如果“红海”业务发展在考核中占据了主要地位,甚至日常的营销政策为了发展量而牺牲收入,那么结果必然是大家继续在“红海”中随波逐流。近年来,企业转型战略逐渐深入,新兴业务不断的快速发展成为新的收入增长点,理应在绩效方案中进行适当的调整和倾斜,让一线单位和员工能把更多的精力投入到效益更高、对企业战略转型更好的业务上来。
  其次,专业技能应快速提升。目前,作为直接面对客户的一线销售经理,传统业务营销是强项,新兴业务的营销意识和能力都有所欠缺,这都是急需改善和加强的。新兴业务种类繁多、技能要求高,不仅涉及到业务本身,还需要了解公司多部门的业务流程。因此,在新兴业务技能培训上,一方面要系统地学习新兴业务,另一方面要强化内部的支撑培训。同时针对不同客户的差异化,有的放矢地推介新兴业务,提高一线客户经理销售的成功率,逐渐促进新兴业务发展壮大。
  最后,内部支撑流程要优化简化。在中国电信不断深化战略转型之际,基层单位都新建了专业的新兴业务拓展中心,为一线销售单位提供支撑和帮助。在实际工作中,销售和支撑人员普遍觉得业务流程长、效率不高,使得在商机转化和竞争中失分较多,从而也影响了他们发展的积极性。因此,要想改变现状,让广大一线员工想发展、能发展、敢发展新兴业务,必须要从绩效上、思想上、技能上、流程上进行必要的梳理,精兵简政,以市场为导向,以效益为中心,才能真正让新兴业务这片“蓝海”越来越大、越来越强。
  (唐浩友)
 
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