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转型急先锋——访集团公司“最佳政企经理”刘志江
2017-7-14 11:06:51
    



  2016年初,中国电信扬州分公司全面开展政企专业化网格承包,邗江区营销中心成立商超连锁商客支局,刘志江通过竞聘成为负责人。支局主要服务扬州市邗江区清单级商业客户,包括商业CBD、超市、连锁、酒店、网吧等,支局年收入规模达1203万元,承包当年员工收入全部翻番。
  记:你以前是邗江区营销中心双桥支局的支局长,通过竞聘到现在的岗位,为什么想要有这样的尝试?
  刘:我是2013年从后端维护部门竞聘到双桥支局的,主要负责支局公众客户和政企客户发展维系以及门店、直销、装维等,支局管理是麻雀虽小五脏俱全,当时感觉工作精力不够聚焦,对行业、商业客户的拓展、维系以及整个政企市场的获取能力不够。2016年初分公司开展政企划小承包,我个人觉得这个岗位比较有挑战,在做法上也更接近我当时的一些想法,而且更具活力,所以我就参加了这个竞聘。
  记:商超连锁支局刚刚组建的时候,你们面临的主要压力和挑战是什么?
  刘:支局组建初期,经营工作主要面临三个方面的压力与挑战:首先他网竞争激烈,相比较而言,他网在酒店、商超、综合CBD等市场的拓展起步较早,而且多采用低价竞争方式,电信产品份额相对偏低;其次是规模发展较难突破,由于天翼市场份额相对落后,重点市场的破冰攻坚难以形成规模效应;另外,支局初建,团队凝聚力还没有形成,团队成员的综合素质也是参差不齐,专业化的营销技能明显不足,亟待提升。
  记:在人员配备上,最初支局只有3名员工,扬州分公司在支局用人方面给予了怎样的支撑,你在团队管理和能力提升、包括积极性调动方面采用了哪些方法?
  刘:原支局共3名人员,现团队共有5名成员,竞聘上岗1名、原岗位转岗2名、营业员转岗1名、社会招聘1名。分公司在支局用人方面给了很强的支撑,后来补充的两名成员是我自己选的,团队平均年龄34岁,100%为大专及以上学历,年轻活力充满朝气。
  在团队管理和积极性调动方面,我主要做了四项工作:一是为员工找商机,作为支局长要帮助员工找商机,找到商机以后由他们主谈,遇到困难的时候我会第一时间陪同他们一起攻坚克难,拿下单子,这样既提高了他们的绩效,对他们心理来说,也是一种支撑,做成几单以后,信心也会有增加;二是针对具体网格,通过上层关系去找对应的服务对象的高层人员进行拜访,为客户经理后期维系发展做好铺垫。比如说华城科技广场、润茂广场、绿地新都会等单位都是请了我们的分管领导出面和对方谈成战略合作协议,方便客户经理后续工作。三是积极开展内部培训,因为这是一个连锁市场,在实战过程中应该形成一个相似的固定流程,比如说酒店、网吧,今年我们就组织了两次培训,从业务培训到实战,再到签单总结,我们从内部流程入手,教会大家如何通过最有效的方法打通流程,学会过程管控。最后就是在团队文化方面,定期组织一些活动,比方说一起打打羽毛球什么的,增加凝聚力和成员之间的亲密感,让大家感觉我们是一家人,我们拿到营销中心的一些排名奖,也会小小的庆祝一下。
  记:听说2016年,你们支局员工绩效收入全部翻番,你的收入却不是最高的,为什么?
  刘:员工收入是有增长,但我不是收入最高的,最高的是我们的网格经理刘春斌,承包前他的年收入是7.6万元,承包当年是22.2万元,增幅192.1%。其他员工收入增幅也都在100%以上,我低一点,83.9%。
  我们支局承包上不封顶,做得多拿得多,刘春斌计件发展非常突出,我很高兴他们的收入比我高,他们拿得越高,我们支局的业务发展就越好。有些时候签的团单,我们支局长、区局长甚至是分公司领导都参与的,但是最后的计件工号都是给了网格经理,这是对他们工作的肯定,也是对后续维系工作和积极性调动的一个方面。
  记:对下一步的工作,你有什么思路?
  刘:目前,邗江区新建了很多的商场、楼宇,我们一共梳理了22个,在2017至2018年,这些商场、楼宇会相继开业,针对这些我们会开展一些前置营销,提高市场份额就是我们最直接的目标。具体我有几个方面的思路:首先,扬州分公司正在大力推进泛渠道建设、生态圈打造和收入分成模式的商务合作,2017年我们重点聚焦润茂、业恒生活广场、国泰大厦、昌建广场等市场,争取形成全业务合作。其次,针对连锁客户,要进一步细分行业类型,比方说服装 、餐饮、泛酒店、连锁酒店等,将这些细分的商户作为我们的VIP,制定一户一案的商务合作方案,然后再进行统签合作。第三是要针对存量低渗透楼宇、商场,作为今年重点攻坚目标,将宽带份额提升30%,目前是50%,我们要实现80%,这个目标看起来很难,但是我们有路径,打算将物业公司发展成泛渠道,成为代理商协助我们发展;当宽带市场份额达到80%甚至更高以后,可以进入收入分成模式,保持正常的维系。
  (记者 骆晓青)
 
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