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强渠梦——对话淮安分公司镇淮楼支局长宗峰
2016-9-30 9:50:56
    



  摘掉收入长期负增长的垫底帽子,收入增幅跃居全市城市支局三甲之列,天翼净增提前6个月完成全年指标。宗峰,中国电信淮安区分公司镇淮楼支局长,正是创造这一“翻盘”奇迹的“操盘手”。
  记:听说你做支局长之前,曾当过市话线务员、公客装维支撑、政企行客经理、天翼产品经理,懂装维、擅营销、会策划,算得上“文武双全”。2014年年底,是什么驱使你想到去竞聘支局长的?
  宗:一个人干一项工作久了,对环境太熟悉了,一切得心应手了,往往会产生惰性、激情消褪,所以我想跳出原来的工作环境,另外,做支局长不单自己要做好,更重要的是能管理好一个团队,这是我以往的工作经历所欠缺的,我想挑战一下自己。
  记:“新官上任三把火”,你是如何把火点旺的?
  宗:我不属于那种风风火火的性格,有点慢热吧。接手支局长工作的最初一个月,我主要还是和支局长员工、合作渠道交朋友,了解他们的想法,帮助解决一些急难的问题,我觉得,“众人一条心,黄土变成金”,只有大家建立了彼此信任、凝成一股绳,支局的工作才能更顺利地开展。
  记:管理学上有个木桶理论,你认为镇淮楼支局最大的短板是什么?
  宗:最大的短板还是在渠道,我把强渠作为工作的突破口和落脚点,事实上,做支局长至今,我最大的精力都投放在渠道这一块。
  记:渠道当时是怎样的状况?
  宗:2014年底支局只有8个社会门店,除1家门店天翼发展每月达量外,其余7个门店每月底基本处于维持的状态,部分门店老板疏于管理,分公司的政策执行不到位或执行变形,已经到了非淘汰不可的地方。
  记:渠道为王,终端制胜。渠道弱确实制约支局发展。
  宗:当时门店量较少,再淘汰门店就会让渠道雪上加霜,不淘汰低产能店,不仅挤占浪费企业资源,还会形成一潭死水,于支局长期发展不利。针对这种两难情况,我们建立了红黄牌机制,对低产能店,首先给予红牌“警告”,开展驻店帮扶,情况未改善的、有4家门店或降为机卡店、或直接终止合作。
  与此同时,我们调动一切可以调动的力量,利用能人引进、大商连锁、社区店拓展的方式,新开门店12家,通过一年多的资源整合、优胜劣汰,现有保持了11家门店的规模。
  记:在渠道拓展、选择合作伙伴的过程中,有什么标准?
  宗:当然需要综合考量,最关键的是志同道合。镇淮楼东路营业厅前期换了四任店长,经营不佳的状况一直没有改观,我发动社会关系,与从南京回淮创业的一对小夫妻建立了合作关系,他们将原本在南京置业安家的本钱投入到门店的经营上,对于这样的合作伙伴,我非常感动,更是全力支持,从前期的门店选址、物业洽谈、资源投入上做了大量的工作。功夫不负有心人,仅仅三个月时间,通过大家的齐心协力,镇淮楼东路营业厅月销天翼达到150部,成了全区的标杆门店。我们还将这家门店的经验进行了复制推广,同样取得了积极成效。
  记:对于这些门店,在提升产能方面有哪些具体举措?
  宗:我们主要做了四项举措,一是扶持老板,通过达量补贴、公司抢盘、机卡配套等激励促进门店销售;二是培养店员,一线穿透、规范动作、下达指标使得店员主动推卡;三是精确派单,在存量用户维系中找机会,开展单转融、单固拉新、单宽拉新;四是强化路径,强化路径,能融不单、副卡管控、规范全家分享计划的执行。为了提高门店的积极性,我们实行了奖励“直接穿透”,取得了良好的效果。
  记:镇淮楼支局位于老城区,相对于新城区,存量维系压力较大,新量发展空间不足,如何开展渠道协同、克攻这一难关?
  宗:宽带是存量维系的“根”,我们紧抓“宽带回家”的练兵机会,以练代培,推动门店变坐商为行商。一是坚持精扫与微扫相结合,每周都分批次安排门店老板、店员参加扫街、扫楼;二是鼓励门店聘请临促销售人员,实行物业合作、一人一帐篷多种模式宣传、销售;三是针对门店大多靠近核心商圈的有利条件,店铺节日期间坚持炒店,消化商圈辐射能力,吸收节日人流。
  记:对于今后渠道的拓展,有哪些规划?
  宗:我觉得首先是不忘初心,没有发展就没有收入,第二是持之以恒,让门店走出去寻找商机,变坐商为行商; 第三是提升能力,尤其是加强第一界面和客户接触点的客户维系和服务能力,将存量保有工作进一步细化。强渠不是梦,一切靠行动!
  (记者 顾峥嵘)

 
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